Le piège de la résolution de problèmes : pourquoi votre meilleure compétence devient votre plus grande responsabilité en matière de leadership

Vous n’avez probablement pas obtenu de rôle de management parce que vous étiez mauvais dans votre travail.

Vous l’avez eu parce que vous étiez exceptionnel. Celui qui a compris les choses, a obtenu des résultats et a rendu les problèmes complexes gérables. Dans un cupboard d’avocats, c’est comme ça que ça marche. L’experience est récompensée par la responsabilité.

Voici ce que personne ne vous dit : l’identité qui vous a valu ce rôle peut discrètement miner votre capacité à le faire.

Je m’appelle Stephanie Everett et j’ai passé près de 25 ans à travailler avec des dirigeants de cupboards d’avocats – d’abord en tant qu’avocat en exercice qui a créé et dirigé mon propre cupboard, puis en tant que marketing consultant aidant des milliers de cupboards d’avocats à travers le pays à combler l’écart entre les leaders qu’ils sont et ceux qu’ils doivent être. Le schéma que je vois le plus souvent n’est pas l’incompétence. C’est une compétence appliquée dans la mauvaise route.

C’est aussi pourquoi Debbie Foster et moi avons créé Subsequent Degree Chief : Foundations, un programme qui enseigne aux dirigeants de cupboards d’avocats les compétences pratiques en management que personne ne leur a jamais enseignées. Cet article concerne le modèle que nous voyons le plus : des dirigeants qui sont exceptionnels dans leur travail et qui deviennent discrètement le goulot d’étranglement dans leur propre entreprise à trigger de cela.

Les quatre identités du management

Il y a un cadre au centre du programme Subsequent Degree Chief qui décrit remark les leaders se développent, non pas comme une development où vous laissez une identité derrière vous et passez à la suivante, mais comme une query de savoir où vous consacrez votre temps et votre énergie.

Les quatre identités sont Knowledgeable, Résolveur de problèmes, Multiplicateur et Architecte.

L’skilled est le level de départ de la plupart des professionnels du droit. Vous avez acquis des connaissances approfondies dans un domaine spécifique, et votre valeur pour le cupboard réside dans ces connaissances. C’est vous qui savez remark faire les choses. Les gens viennent vers vous parce que vous êtes fiable, compétent et rapide.

C’est dans la answer de résolution de problèmes que l’skilled obtient plus de responsabilités. Vous utilisez toujours votre experience, mais vous l’appliquez désormais à un ensemble plus massive de défis : gérer le travail, éliminer les obstacles et répondre aux questions de l’équipe. Vous êtes passé de faire le travail à vous assurer que le travail est fait.

Le multiplicateur est l’endroit où l’consideration start à changer. Le multiplicateur investit son temps dans le développement des personnes qui l’entourent plutôt que dans la démonstration de ses propres capacités. Ils coachent au lieu de répondre. Ils mesurent le succès par ce que leur équipe peut faire, et non par ce qu’ils produisent personnellement.

Enfin, l’Architecte intervient au niveau des systèmes et de la tradition. Ils réfléchissent à la route que prendra l’entreprise, construisent les buildings qui permettent de réaliser un bon travail de manière cohérente et conçoivent l’environnement dans lequel les problèmes sont résolus par les bonnes personnes, sans avoir besoin d’être présents dans chacune d’entre elles.

Chaque chief utilise les quatre identités. Vous porterez toujours votre casquette d’skilled lorsqu’un shopper aura besoin de vos connaissances spécifiques. Vous continuerez à résoudre les problèmes parce que certains problèmes vous appartiennent. Le problème n’est pas que les dirigeants agissent comme des specialists et des résolveurs de problèmes. Le problème est que la plupart des dirigeants de cupboards d’avocats y passent presque tout leur temps, et presque aucun temps en tant que multiplicateur ou architecte. Ils se demandent alors pourquoi ils sont épuisés et pourquoi l’entreprise dépend encore autant d’eux personnellement.

Un management efficace ne consiste pas à abandonner ce qui vous a amené ici. Il s’agit de déplacer délibérément votre consideration : moins de temps consacré au travail, plus de temps à développer les personnes qui le font et à construire les systèmes qui le font fonctionner.

Pourquoi l’identité de answer de problèmes ressemble-t-elle à du management, même lorsqu’elle vous retient ?

Parce que c’est du management, mais pas assez.

Le solutionneur de problèmes obtient des résultats. Ils sont réactifs. Ils ajoutent de la valeur de manière constante, seen et facile à mesurer. Leur équipe aime travailler avec eux automotive ils éliminent les obstacles et prennent des décisions rapidement. À court docket terme, l’identité Drawback-Solver est hautement fonctionnelle.

Le problème est structurel. Lorsque vous êtes la personne qui résout les problèmes, les problèmes viennent à vous. Tous. Votre équipe apprend – de manière rationnelle, correcte et basée sur des preuves – qu’il est plus rapide de vous présenter un problème que de le résoudre elle-même. Ils arrêtent de développer leur jugement parce qu’ils n’y sont pas obligés. Vous devenez le level de décision pour tout parce que vous avez entraîné le système à tout acheminer par votre intermédiaire.

Voilà à quoi ressemble réellement un goulot d’étranglement. Ce n’est pas un chief qui s’en fiche. C’est un chief tellement attentionné et si compétent qu’il est devenu le seul level d’échec de sa propre entreprise.

Passer de la résolution de problèmes au multiplicateur

Ce n’est pas un changement de philosophie. C’est une query comportementale. Le changement se produit à des moments précis, avec des personnes spécifiques, dans des conversations où vous donneriez normalement simplement la réponse.

Celui qui résout les problèmes, lorsqu’on lui pose une query, y répond.

Le multiplicateur, lorsqu’on lui pose une query, demande en retour : « Selon vous, quelle est la bonne décision ? Ils s’assoient avec l’inconfort de ne pas combler le silence. Ils laissent la personne s’en sortir. Ils ajoutent de la perspective après que la personne a essayé, et non à sa place.

Cela semble plus lent sur le second. C’est plus lent pour le second. La récompense est que dans six mois, cette personne n’aura plus besoin de demander.

Le multiplicateur mesure également le succès différemment. La meilleure journée d’un résolveur de problèmes est celle où il a résolu de nombreux problèmes. Le meilleur jour d’un multiplicateur est un jour où son équipe a résolu des problèmes qu’il aurait signalés au chief il y a un an.

L’architecte : au-delà du développement des personnes, pour construire le système

Le Multiplicateur développe les gens. L’architecte construit l’environnement dans lequel le développement se produit systématiquement, et pas seulement lorsque le chief a le temps.

Les architectes pensent à la construction. Quelles décisions doivent être prises, à quels niveaux et par qui ? Quels systèmes doivent exister pour que le travail avance sans nécessiter de surveillance personnelle ? Quelle tradition construisons-nous et la façon dont nous opérons chaque jour est-elle cohérente avec elle ?

La query phare d’un architecte n’est pas « remark pouvons-nous résoudre ce problème ? » La query est : « Pourquoi cela continue-t-il à se produire, et qu’est-ce qui doit changer pour que cela ne se produise pas ? »

C’est l’identité qui permet une entreprise à grande échelle. Non pas parce que l’architecte est exceptionnel, mais parce qu’il a construit quelque selected qui ne dépend pas des efforts exceptionnels d’une seule personne pour fonctionner.

Si vous le savez, pourquoi le changement est-il si difficile à opérer ?

Deux raisons. Le premier est l’identité. Les identités d’skilled et de solutionneur de problèmes sont celles où la plupart des dirigeants se sentent le plus en confiance, le plus valorisé et le plus immédiatement utile. La validation est rapide et claire : vous avez résolu le problème, quelqu’un vous en est reconnaissant, vous passez à autre selected. Les identités Multiplicateur et Architecte vous obligent à vous asseoir avec des boucles de rétroaction plus longues et plus d’ambiguïté. C’est vraiment inconfortable, surtout dans un cupboard d’avocats où tout le monde est formé pour prendre des décisions.

La deuxième raison concerne les compétences. La plupart des dirigeants n’ont jamais appris à coacher, à donner des commentaires qui développent plutôt que de simplement corriger, ou à construire des systèmes de responsabilisation qui fonctionnent sans leur surveillance personnelle. Ils adoptent par défaut l’identité de solutionneur de problèmes non pas parce que c’est le bon choix, mais parce que c’est la seule identité pour laquelle ils disposent des outils.

C’est l’écart que nous avons pour mission de combler.