J’étais un bon exécuteur testamentaire avant d’être un chief.
J’ai su gérer ma cost de travail, respecter mes délais et respecter mes engagements. J’avais des systèmes qui fonctionnaient pour moi. Je savais ce qu’il y avait dans mon assiette, ce qui allait arriver et ce qui nécessitait mon consideration aujourd’hui par rapport à la semaine prochaine.
Puis je suis devenu responsable d’une équipe. Et je me suis rendu compte assez vite que mon système de gestion de mon propre travail n’avait absolument rien à m’offrir pour gérer le leur.
Je m’appelle Stéphanie Everett. J’ai passé plus de deux décennies à travailler avec des dirigeants de cupboards d’avocats, d’abord en tant qu’avocat en exercice qui a créé et dirigé mon propre cupboard, puis en tant que guide auprès de milliers de cupboards à travers le pays. L’écart opérationnel est l’une des choses les plus constantes que je constate – et il n’est presque jamais nommé correctement. Les dirigeants n’ont pas de difficultés avec les opérations parce qu’elles sont désorganisées. Ils ont du mal parce que gérer le travail d’une équipe est une compétence complètement différente de gérer le vôtre, et la plupart d’entre eux n’ont jamais appris à le faire.
Pourquoi gérer votre propre travail ne vous prépare pas à gérer celui d’une équipe
Lorsque vous gérez votre propre travail, la boucle de rétroaction est étroite. Vous savez à quoi vous vous êtes engagé. Vous savez quand quelque selected glisse. Vous ressentez directement la pression des délais. Votre système ne doit tenir qu’une seule personne responsable : vous.
Lorsque vous êtes responsable d’une équipe, chacune de ces choses change. Vous ne pouvez pas ressentir la pression des délais de quelqu’un d’autre. Vous ne savez pas automatiquement quand un engagement dérive tranquillement jusqu’à ce qu’il soit déjà tard. Vous n’avez aucune idée de ce qui est bloqué sur le bureau de quelqu’un ou de ce qui avance, à moins que vous n’ayez construit un moyen de le voir.
La plupart des dirigeants réagissent en demandant plus de mises à jour, en s’enregistrant plus fréquemment ou en restant étroitement impliqués dans le travail. C’est comme gérer. C’est en fait une resolution de contournement pour ne pas avoir de système. Et cela n’évolue pas. Plus votre équipe est nombreuse, plus cette approche devient un deuxième travail à temps plein superposé au travail réel.
Ce que nécessite réellement la gestion du travail d’une équipe
Diriger les opérations – l’une des quatre pierres angulaires de notre cadre Subsequent Stage Chief – est construit autour de ce défi spécifique. Il ne s’agit pas pour le chief de mieux exécuter. Il s’agit de construire l’infrastructure qui permet à l’équipe d’exécuter ses tâches de manière fiable, avec une visibilité pour le chief qui ne nécessite pas une implication personnelle constante.
Il y a cinq éléments, et ensemble, ils répondent à une query : remark le travail est-il fait ici, et est-il fait parce que le système le fait se réaliser, ou parce que vous le faites personnellement ?
Les priorités doivent être explicites et partagées. Vous savez ce qui compte le plus. Votre équipe est en prepare de deviner. À moins que vous ne leur ayez dit spécifiquement et que vous y reveniez assez régulièrement pour que la réponse soit toujours d’actualité. Lorsque les priorités ne vivent que dans la tête du chief, toute décision nécessitant un compromis doit être acheminée par son intermédiaire. Ce n’est pas une stratégie; c’est un goulot d’étranglement déguisé en gestion.
Les engagements ont besoin d’une maison seen. Lorsqu’un engagement vit dans le carnet de quelqu’un ou dans la mémoire de celui qui l’a pris, il existe de manière conditionnelle. Lorsque les engagements sont inscrits dans un système partagé et seen – à qui appartient ce système, ce qui sera fait spécifiquement et quand – la responsabilité devient structurelle plutôt que personnelle. Le chief n’est pas obligé de se memento de tout. Le système le fait.
La délégation doit être suffisamment spécifique pour créer une responsabilité. « Gérer ça » n’est pas une délégation. C’est un transfert d’anxiété. La véritable délégation répond à quatre questions : quel est le résultat, quel est le calendrier, quelles décisions pouvez-vous prendre de manière indépendante, et remark et quand allons-nous vérifier. Lorsque ces quatre choses sont claires, il y a quelque selected de spécifique dont il faut rendre compte. Dans le cas contraire, les résultats sont imprévisibles et la dialog de suivi est toujours délicate.
Les problèmes doivent faire floor tôt. Dans toutes les entreprises avec lesquelles j’ai travaillé, les dirigeants qui ont le plus de mal sur le plan opérationnel sont ceux qui découvrent systématiquement les problèmes alors qu’ils se sont déjà transformés en crises. La resolution n’est pas de demander plus de mises à jour. Il s’agit de créer un environnement dans lequel les gens se sentent en sécurité en signalant les problèmes le plus tôt attainable, où lever un drapeau entraîne de l’aide et non de la frustration. C’est autant culturel que structurel, et cela start par la façon dont le chief réagit les premières fois que quelqu’un lui présente un problème qui n’est pas encore complètement résolu.
Les réunions doivent produire des décisions et des propriétaires clairs. La plupart des réunions des cupboards d’avocats sont des discussions. Quelqu’un parle de ce qui se passe, tout le monde hoche la tête et tout le monde repart avec une compréhension légèrement différente de ce qui se passe ensuite. Une réunion bien menée se termine par des décisions explicites prises et des engagements spécifiques pris : qui, quoi et quand. Ce n’est pas de la bureaucratie. C’est ainsi que le travail avance sans que le chief ne le poursuive individuellement par la suite.
Pourquoi cet écart est si courant et si méconnu
Les cupboards d’avocats n’enseignent pas cela. Il n’y a pas de second dans la formation juridique, ni d’étape commonplace dans une carrière juridique, où quelqu’un vous assoit et vous dit : voici remark créer de la visibilité sur le travail de votre équipe sans microgestion, voici remark renforcer la responsabilité qui ne nécessite pas votre présence constante, voici remark organiser une réunion qui produit quelque selected.
Vous êtes promu parce que vous étiez bon dans votre propre travail. Ensuite, on vous confie une équipe et l’hypothèse implicite est que le transfert de compétences.
Ce n’est pas le cas. Et les dirigeants qui découvrent cela par eux-mêmes le font lentement, à grands frais, à travers des années de problèmes récurrents et le sentiment tenace que leur équipe devrait être plus performante qu’elle ne l’est.
La query qui mérite d’être posée
Pensez au dernier problème rencontré par votre équipe et qui vous a vraiment surpris. Pas un problème consumer sorti de nulle half, mais un problème d’exécution d’équipe. Une date limite non respectée, un engagement abandonné, un projet au level mort sans que personne ne le signale.
Posez-vous la query : existait-il un système qui aurait dû faire floor plus tôt, mais qui ne l’a pas fait ? Ou n’y avait-il aucun système du tout ?
Si la réponse honnête est la deuxième, ce n’est pas un problème d’équipe. C’est un problème de conception. Et c’est à vous de résoudre.
