La délégation échoue parce que vous avez oublié la partie la plus difficile

Tous les propriétaires de cupboards d’avocats finissent par se heurter au même mur. Vous déléguez la tâche. Vous rédigez la procédure opérationnelle commonplace (SOP). Vous expliquez vos préférences deux fois. Et d’une manière ou d’une autre, des mois plus tard, votre équipe se promène toujours dans le couloir pour vous demander si elle doit répondre à l’e-mail, remark donner la priorité au consumer ou si le brouillon est suffisamment bon pour être envoyé.

À un second donné, on start à se demander si c’est exactement ce que signifie diriger une entreprise.

Ce n’est pas le cas. Je m’appelle Stephanie Everett, fondatrice de Lawyerist Lab. Chaque jour, nous aidons les avocats à comprendre que le problème n’a jamais été le travail. C’était le jugement derrière le travail, et jusqu’à ce que vous trouviez un moyen de le transférer, vous resterez la seule personne qualifiée pour décider de tout ce qui compte.

Pourquoi les listes de contrôle et les SOP ne résolvent pas toujours le vrai problème

Les conseils en matière de délégation destinés aux avocats ont tendance à entourer les trois mêmes mouvements. Construisez la SOP. Rédigez la liste de contrôle. Documentez le processus. Rien de tout cela n’est fake, et les entreprises qui s’en abstiennent le paient plus tard. Mais ces outils répondent à une query précise : que dois-je faire ? Ils ne répondent presque jamais à la query qui vous tient réellement au courant, à savoir remark décider quoi faire.

C’est dans cet écart entre l’instruction et le jugement que se situe chaque problème du « pourquoi tout me revient encore ». Le management n’a jamais consisté à connaître la prochaine étape. Il s’agit de savoir pourquoi vous l’avez choisi plutôt que l’different assise juste à côté.

Le propriétaire de l’entreprise qui a arrêté d’expliquer et a commencé à raconter

L’une des membres de notre Lawyeris Lab, Ellen, a passé des années à essayer de retirer sa boîte de réception de son assiette. Elle avait embauché des personnes compétentes, rédigé des procédures et passé en revue ses préférences plus d’une fois. Sa boîte de réception lui revenait de toute façon, automotive chaque scenario qui s’écartait, même légèrement, du cas commonplace exigeait une décision qu’elle seule se sentait succesful de prendre.

Puis elle a changé le mécanisme, pas l’effort. Au lieu d’expliquer ses décisions après coup, elle a enregistré une courte vidéo chaque matin pendant qu’elle travaillait sur sa boîte de réception, racontant sa réflexion en temps réel. Celui-ci est transféré automotive ce consumer a toujours besoin d’une réponse plus rapide. Elle répond elle-même à cette query parce qu’il y a un problème relationnel derrière la query juridique. Celui-ci est supprimé automotive il s’agit d’informations et non d’une motion. Celui-ci attend demain automotive répondre aujourd’hui ne change rien au résultat.

Remarquez ce qu’elle ne faisait pas. Elle n’enseignait pas la gestion des e-mails. Elle rendait seen son jugement. Quelques semaines plus tard, son assistante a cessé de lui demander. Non pas parce qu’elle avait mémorisé un scénario, mais parce qu’elle avait commencé à penser comme Ellen. Finalement, Ellen n’a plus eu besoin de créer les vidéos. Le jugement a effectivement été transféré, ce qui est un résultat différent de « la tâche a été accomplie ». (Vous pouvez en savoir plus sur le parcours d’Ellen pour développer son entreprise et se débarrasser du goulot d’étranglement ici : LIEN VERS L’ÉTUDE DE CAS)

N’oubliez pas la valeur de ce que vous avez en tête

Les avocats expérimentés passent des centaines de petits appels par jour sans se rendre compte qu’ils les font. Voilà à quoi ressemble l’experience de l’intérieur. Le problème est que vous ne pouvez pas déléguer ce que les autres ne peuvent pas voir. Et la plupart d’entre nous sont tellement habitués à accomplir ces tâches que nous ne réalisons même pas la logique et la prise de décision qui se déroulent sous le capot. Nous exécutons simplement en pilote automatique. Votre équipe n’est pas coincée parce qu’elle manque de capacités. Ils sont coincés parce qu’ils ne voient que vos conclusions. Ils ne voient jamais le raisonnement qui les a produits.

Essayez d’enseigner les échecs en montrant à quelqu’un uniquement le coup remaining. Essayez de former un nouvel associé en lui remettant un file complet sans aucune explication sur la raison pour laquelle un argument en bat un autre. C’est à cela que ressemble la plupart des délégations dans la pratique. Les dirigeants transmettent les réponses et appellent cela de la formation, alors que ce qui devait en réalité être transféré était la réflexion qui a généré la réponse.

Essayez cette habitude de dix minutes

Vous n’avez pas besoin d’un programme de formation approfondi pour commencer à résoudre ce problème. Choisissez une responsabilité récurrente que vous possédez et enregistrez-vous en practice de la faire pendant une semaine ou deux, en discutant des décisions comme si quelqu’un était assis à côté de vous. Dites ce qui a attiré votre consideration, ce que vous recherchiez, ce qui vous préoccupait, quelle tendance vous avez observée, pourquoi vous avez choisi une possibility plutôt qu’une autre et ce qui aurait changé votre réponse. Évitez le vernis. Vous documentez une réflexion, vous ne produisez pas un cours, et plus cela semble conversationnel, plus cela s’avère utile.

Cela fonctionne bien au-delà du courrier électronique. Il permet de réviser des contrats, de prioriser les purchasers, de gérer une dialog difficile, de passer un appel d’embauche, de fixer un prix, de réviser un projet, de protéger votre calendrier, de suivre le développement business ou de décider si une nouvelle opportunité mérite vraiment l’consideration de l’entreprise. Partout où vous vous surprenez à dire « c’est juste un intuition », vous faites face à un jugement qui n’a jamais été enseigné parce que personne n’a jamais essayé de l’enseigner.

Les entreprises qui développent de réelles capacités ne sont pas celles qui disposent de la documentation la plus stricte. Ce sont eux qui capturent la façon dont pensent réellement leurs meilleurs collaborateurs, et cette distinction devient plus nette à mesure que l’IA entre dans la pratique du droit. Toutes les entreprises demandent actuellement à l’IA de rédiger des paperwork plus rapidement. Presque aucun d’entre eux n’enseigne à l’IA, ni à ses propres collaborateurs, remark les avocats les plus compétents du cupboard prennent leurs décisions. L’un de ces efforts produit une manufacturing plus rapide. L’autre produit un meilleur jugement à grande échelle. Ce ne sont pas les mêmes avantages concurrentiels, et un seul d’entre eux s’aggrave.

La mission de cette semaine

Choisissez une décision que vous prenez à plusieurs reprises. Au lieu de simplement le créer, racontez-le. Passez dix minutes à expliquer ce que vous voyez et pourquoi vous choisissez ce que vous choisissez, puis remettez l’enregistrement à la personne qui devra éventuellement assumer cette responsabilité. Ce que vous découvrirez probablement, c’est que votre équipe n’a jamais manqué une autre liste de contrôle. Il leur manquait l’accès à votre réflexion.