Le goulot d’étranglement dans votre cabinet d’avocats, c’est vous. Voici comment arrêter d’en être un.

À un second donné, dans presque toutes les conversations que j’ai avec un propriétaire de cupboard d’avocats, ils disent une model de la même selected.

“Rien n’arrive sans moi.”

Ou encore : « Si je n’y prête pas consideration, les choses commencent à déraper. »

Ou la model la plus discrète : “Je ne peux pas prendre de vraies vacances. Je ne pense pas que je pourrais prendre une semaine complète de congé même si je le voulais.”

Ce n’est pas un problème de gestion du temps. C’est une query structurelle. Et cela a un nom : le goulot d’étranglement du fondateur.

Pourquoi les avocats intelligents construisent ce piège

Voici la douloureuse ironie : le goulot d’étranglement est presque toujours dû à la compétence et non à l’échec.

Vous êtes bon en droit. Vous vous souciez de la qualité. Vous êtes donc resté impliqué. Vous avez examiné les choses avant qu’elles ne soient publiées. Vous avez répondu vous-même à la query du shopper automobile c’était plus rapide que de l’expliquer à quelqu’un d’autre. Chacune de ces décisions avait du sens sur le second.

Mais l’effet cumulatif est qu’une entreprise ne peut pas fonctionner sans votre participation directe. Non pas parce que votre équipe n’en est pas succesful, mais parce que vous n’avez jamais créé les systèmes qui lui permettraient de fonctionner.

Les cupboards d’avocats s’effondrent rarement soudainement. Ils piègent discrètement leurs propriétaires au fil du temps. Voilà à quoi ressemble le goulot d’étranglement vu de l’intérieur.

Trois façons dont le goulot d’étranglement apparaît

Le premier est le goulot d’étranglement de l’approbation. Chaque livrable, chaque communication shopper, chaque décision importante vous traverse avant d’être mis en œuvre. Vous n’avez pas consciemment décidé cela – cela a évolué. Mais maintenant, vous êtes le pilote de tout dans l’entreprise.

Le deuxième est le piège du savoir institutionnel. Le fonctionnement de votre entreprise (logique d’admission, préférences de communication avec les purchasers, décisions de tarification) réside presque entièrement dans votre tête. Ce n’est pas documenté. Ce qui signifie que vous ne pouvez former personne d’autre à le faire et que vous ne pouvez pas prendre une semaine de congé sans être disponible par téléphone.

Le troisième est la fatigue décisionnelle. Chaque décision coûte de l’énergie cognitive. Lorsque vous les faites tous (en plus de faire le travail juridique proprement dit), vous êtes constamment en déficit. Votre meilleure réflexion se porte sur ce qui est le plus bruyant dans la file d’attente, et non sur ce qui compte réellement le plus.

La query diagnostique

Voici remark trouver votre véritable plafond : qu’est-ce qui se brise en premier si je suis absent pendant deux semaines ?

Parcourez honnêtement votre entreprise. Admission. Livraison. Communication. Prise de décision. Espèces. Là où le scénario s’effondre, c’est là que vous devez construire. Et ce n’est presque jamais là où les gens s’attendent.

Le premier mouvement

Documentation. Je sais que ce n’est pas excitant. Mais vous ne pouvez pas déléguer ce que vous n’avez pas défini.

Choisissez le processus qui vous traverse le plus souvent, généralement l’admission ou l’intégration des purchasers. Écrivez-le. Chaque étape, chaque level de décision, chaque modèle. Écrivez-le comme pour quelqu’un qui n’a jamais fait cela auparavant, automobile cette personne finira par exister.

Une fois que c’est écrit, vous pouvez vous entraîner. Une fois que quelqu’un est formé, vous pouvez le lui confier. Une fois le transfert effectué, vous récupérez votre capacité. Voilà la séquence : la documentation permet la délégation, la délégation permet l’effet de levier.

Les entreprises que j’ai vues dépasser leur plafond de capacité ont toutes fait le même changement : le propriétaire a cessé d’être le travailleur le plus acharné de l’entreprise et a commencé à en être le meilleur concepteur.

Il ne s’agit pas de travailler moins

Il ne s’agit pas de raccourcis ou de prendre du recul. Il s’agit de vous assurer que vos efforts sont orientés vers les choses qui exigent réellement de vous : les jugements, les relations avec les purchasers, les décisions stratégiques que personne d’autre ne peut prendre.

Tout le reste doit être systématisé, délégué ou éventuellement automatisé. Non pas parce que votre temps est trop précieux, mais parce que l’entreprise a plus besoin d’un designer que d’une autre personne pour faire le travail.

Le goulot d’étranglement, c’est vous. Ce n’est pas une critique. C’est un diagnostic. Et les diagnostics ont des traitements.