Cette formulation porte l’œuvre. Vous demandez un échec spécifique, une leçon spécifique et un changement structurel spécifique. Lors de conversations avec des répartiteurs et des gestionnaires dans des contextes institutionnels, les réponses se regroupent en trois catégories.
Une réponse forte : le gestionnaire identifie un sure épisode de baisse et décrit quelle hypothèse structurelle s’est avérée fausse. Ils font clairement la distinction entre les modifications apportées aux paramètres du modèle, telles qu’une fenêtre rétrospective ou un paramètre de dimensionnement de place, et les modifications apportées aux hypothèses sous-jacentes du modèle, telles que la reformulation de la façon dont les signaux interagissent, la restructuration de la pondération des informations contradictoires ou le remplacement d’un composant dont l’équipe ne pouvait plus défendre l’a priori implicite. Ils expliquent pourquoi le même mode de défaillance est moins vulnerable de se reproduire, et ils relient la leçon à une imaginative and prescient plus massive de ce que leur modèle suppose être le monde.
Une réponse normal : le gestionnaire décrit une période difficile et se concentre sur les changements apportés aux fenêtres rétrospectives, aux objectifs de risque ou aux pondérations des signaux. C’est la référence de l’industrie. Un suivi utile permet de savoir si quelque selected de plus profond s’est produit : « La logique sous-jacente du modèle a-t-elle changé, ou seulement ses paramètres ? Les managers honnêtes vous le diront. Les managers non préparés utiliseront le langage du changement structurel sans le contenu, et l’écart deviendra alors audible.
Une réponse inquiétante prend l’une des trois formes suivantes. Le premier est l’incapacité de se remémorer un échec significatif, ce qui suggère soit un parcours courtroom, soit un processus de recherche dépourvu de la self-discipline du autopsy structurel. La seconde est l’attribution de chaque période difficile à un changement de régime externe, sans aucune réflexion sur la contribution du modèle à la perte. La troisième est une défense de la justesse du modèle malgré l’échec. Un supervisor qui n’a jamais identifié une hypothèse structurelle sur laquelle il s’est trompé a soit construit un modèle sans hypothèses structurelles, ce qui est not possible, soit a choisi de ne pas les examiner.
