Les ressources de leadership que j’aurais aimé avoir

Personne ne m’a appris à diriger. Je devais juste le comprendre.

Je ne me plains pas. C’est simplement la réalité pour la plupart des propriétaires de cupboards d’avocats, et je n’étais pas différent. J’ai obtenu mon diplôme de droit, j’ai rejoint un cupboard et on m’a confié la gestion d’un assistant juridique. Quelque half là-dedans, j’étais censé avoir acquis les compétences nécessaires pour réellement diriger les gens : bien déléguer, donner des retours concrets et développer les gens autour de moi au lieu de simplement les diriger.

Je ne l’ai pas fait. Je l’ai ailé. Et pendant longtemps, je me suis dit que ça allait parce que le travail se faisait. Mais quelque half en cours de route, j’ai réalisé que j’avais beaucoup à apprendre.

Mon propre impôt d’évitement

Voyez si cela vous semble familier.

J’avais un membre de l’équipe qui ne fonctionnait pas comme je l’espérais. Pas dramatiquement, mais plein de petites choses qui s’accumulent au fil du temps. Détails manqués. Un travail qui n’a pas vraiment fait mouche. Un motif que je pouvais voir mais que je n’avais pas encore nommé à voix haute.

Et je l’ai évité. Chaque fois qu’une dialog de suggestions survenait, je trouvais une raison de laisser tomber. Je ne voulais pas blesser leurs sentiments. Je me suis dit que ce n’était pas encore grave, que j’y remédierais lorsque quelque selected de plus vital se produirait. J’ai gardé la relation confortable et j’ai laissé le problème de efficiency se développer tranquillement.

Je suis un Excessive D, Excessive I sur l’évaluation DISC. Le « D » élevé signifie que j’ai des attentes extrêmement élevées. Je travaille dur, j’attends des résultats, et quand quelqu’un ne performe pas au niveau dont j’ai besoin, je le ressens intensément. Mais le « Je » élevé signifie que je me soucie profondément des gens et des relations, et que je déteste la confrontation. Je veux que les gens m’aiment. Je veux que l’environnement se sente bien. Ces deux choses sont donc en rigidity constante : je peux voir exactement ce qui ne fonctionne pas et j’ai continué à choisir le confort plutôt que la clarté.

Ce que je ne comprenais pas alors, c’est qu’éviter ces conversations ne protégeait pas la relation. Cela y mettait lentement fin. Nous appelons cela « l’impôt d’évasion » parce que c’est le prix que vous payez lorsque vous évitez les conversations difficiles. Le mien grandissait rapidement.

Au second où j’ai finalement abordé directement le problème de performances, il était trop tard pour le résoudre. Nous en étions déjà au level où la seule voie à suivre était de les laisser partir. Et quand je regarde en arrière, je peux voir tous les moments où un autre sort de retour, plus précoce, plus direct, aurait pu changer complètement le résultat. Peut-être qu’ils se seraient levés pour répondre à une attente plus claire, ou peut-être aurions-nous découvert plus tôt que le rôle ne leur convenait pas et nous serions séparés avec plus de bonne volonté et plus de temps pour nous deux pour nous adapter. Au lieu de cela, j’ai attendu que la scenario se détériore au-delà du level de guérison, puis j’ai dû avoir la dialog la plus difficile au pire second attainable.

Ce n’était pas juste pour eux. Et ce n’était pas juste pour moi non plus.

J’ai eu l’intuition. Je n’ai pas toujours eu la langue.

Depuis, j’ai commencé à prêter consideration aux compétences en management que je n’avais jamais réellement développées. J’ai beaucoup lu, travaillé avec des entraîneurs et parlé à d’autres dirigeants des moments où ils s’étaient trompés. J’essaie constamment de me pousser pour devenir un meilleur chief.

En conséquence, j’ai lu de nombreux livres sur la philosophie du management. Je comprends les cadres. Je réalise ce que je suis censé faire lorsque je délègue du travail, que je fournis des commentaires ou que j’encadre un membre de l’équipe lors d’une opportunité de développement.

Et pourtant, quand vient le temps de faire le travail et d’avoir la dialog, cela peut encore être difficile sur le second.

Et j’ai réalisé que ce que je rencontrais sans cesse était la même lacune : il y avait beaucoup de matériel sur la philosophie du management, sur l’état d’esprit, sur les cadres. Mais très peu de choses sur la model spécifique, pratique, que dites-vous réellement de cet ouvrage.

Personne ne m’a donné le script de la dialog de suggestions que j’avais évité, ni ne m’a expliqué remark définir les attentes suffisamment clairement pour qu’un problème de efficiency ne vous surprenne pas. Et personne ne m’a tendu de information de référence pour les moments où tu as lu le livre, appris le cadre, et puis c’est lundi matin et tu ne sais toujours pas quoi dire.

C’est le livre que je voulais écrire. Et c’est ce que Debbie Foster et moi avons construit avec Be a Subsequent Degree Chief : The 4 Cornerstones of Management for Legislation Companies et un information complémentaire intitulé Be a Subsequent Degree Chief : The Work (livre).

Je suis vraiment fier du travail (livre)

Le livre lui-même est structuré autour de quatre pierres angulaires : diriger soi-même, diriger les personnes, diriger les opérations et avancer. Il s’agit d’un véritable cadre, fondé sur ce qui ne fonctionne pas réellement dans les cupboards d’avocats et sur ce qu’il faut pour y remédier. J’en suis fier.

Mais le compagnon du cahier d’exercices est ce que j’aurais vraiment aimé avoir quand j’étais en practice de comprendre tout cela. C’est la partie dont je suis le plus excité de parler, automotive elle résout exactement le problème que je rencontrais sans cesse.

Le classeur contient des scripts. De véritables scripts mot à mot pour les conversations que les dirigeants évitent régulièrement, non pas parce qu’ils n’ont pas le jugement nécessaire pour les avoir, mais parce qu’ils n’ont pas le langage nécessaire. Conversations de suggestions, conversations sur la définition des attentes, remark donner un « non » stratégique : ce sont les conversations que nous reportons parce que nous ne savons pas par où commencer ni remark elles aboutiront. Nous avons écrit les mots afin que vous n’ayez pas à les construire à partir de zéro dans un second stressant.

Il existe des guides de référence conçus pour vous remettre sur les rails lorsque vous avez l’impression d’avoir perdu le fil. Parce que le développement du management n’est pas linéaire. Vous apprenez quelque selected, vous êtes occupé, les mois passent, vous revenez à d’anciens schémas. Les guides de référence sont là pour le mardi lorsque vous avez besoin d’un recalibrage rapide, pas d’une relecture complète.

Il existe des exercices construits autour de ce que nous voyons au sein des cupboards d’avocats, et non sur des scénarios hypothétiques génériques. Ils vous demandent de regarder des choses réelles : remark vous vous présentez sous pression, où vous avez tendance à éviter les conversations difficiles, ce que vous avez toléré au lieu d’aborder.

Le Work(guide) est conçu pour être posé sur votre bureau, pas sur votre étagère. Être la ressource vers laquelle vous vous adressez lorsque vous avez une dialog difficile en une heure, ou une dynamique d’équipe qui ne fonctionne pas, ou un second de management où vous savez ce qui doit se passer mais vous ne savez pas remark y parvenir.

C’est le livre dont j’avais besoin, écrit par quelqu’un qui a commis des erreurs

De nombreux livres sur le management sont écrits à partir d’une place d’autorité. L’auteur décrit à quoi ressemble un bon management. C’est un bon livre. Ce n’est pas celui-là.

Ce livre a été écrit par quelqu’un qui a évité les conversations de suggestions jusqu’à ce qu’elles mettent fin à de véritables relations. Qui a dû laisser partir des gens qui auraient pu rester si j’avais su mieux les diriger. Qui a de grandes attentes et a passé des années à ne pas comprendre remark communiquer ces attentes d’une manière qui soit utile aux personnes qui les reçoivent.

J’ai écrit ce livre pour que les propriétaires de cupboards d’avocats n’aient pas à apprendre le management comme je l’ai fait, par essais et erreurs et par une série de conditions que j’ai gérées pires que j’aurais dû. Le coût de l’apprentissage de cette façon n’est pas seulement personnel. Ce sont les membres de votre équipe qui méritaient un meilleur management que celui que vous saviez donner, les relations qui n’ont pas dû se terminer comme elles l’ont fait et la model de votre entreprise que vous auriez pu construire si quelqu’un vous avait remis le cadre et les outils plus tôt.

C’est ce qu’est Être un chief de niveau supérieur. C’est la ressource que j’aurais aimé avoir. Et je crois sincèrement que cela changera votre façon de diriger, non pas en vous donnant de l’inspiration, mais en vous donnant quelque selected que vous pouvez réellement utiliser.