Dans le cadre du redressement de Citi, Jane Fraser a réduit les niveaux de gestion de 13 à 8.

“Quand vous regardez en arrière dans 10 ans, vous diriez probablement qu’il s’agit du changement le plus puissant apporté à Citi”, a-t-il déclaré. Maintenant, Mayo m’a dit pour un profil de Fraser dans le numéro actuel de Fortune, “il n’y a nulle half où se cacher”.

Il y a également moins de cash sombres aux niveaux inférieurs de l’entreprise. Dans le cadre de cette refonte, Fraser a réduit le nombre de niveaux de path de Citi de 13 à huit, une décision qui, selon elle à l’époque, aboutirait à une « entreprise plus easy, succesful de fonctionner plus rapidement, de mieux servir nos shoppers et de générer de la valeur pour nos actionnaires ».

Jusqu’à présent, il est difficile de contester les résultats. Fraser a lancé depuis cinq ans son projet de refonte de la banque qui a longtemps été à la traîne de Wall Road. En avril, Citi a enregistré son chiffre d’affaires trimestriel le plus élevé depuis une décennie, les cinq divisions enregistrant des good points. Le rendement des capitaux propres tangibles de la banque a atteint 13,1 % au premier trimestre, le plus élevé depuis 2021. Les actions de Citi sont en hausse d’environ 80 % depuis que Fraser a pris la path de la path. Le retour de cette semaine a valu à Fraser la première place sur la liste des femmes les plus influentes de Fortune.

Il est bien entendu difficile de prouver une relation purement causale entre la déstratification de Citi et ses récents bénéfices. En fait, les recherches visant à déterminer si les organisations « plus plates » sont plus performantes que celles « plus grandes » sont mitigées, explique Clifford Oswick, professeur de théorie des organisations à la Bayes Enterprise Faculty. La déstratification fonctionne vraiment, dit-il, lorsqu’elle constitue un moyen d’atteindre d’autres « fins utiles » auxquelles « les gens peuvent adhérer et s’engager, et qui va améliorer les performances de l’organisation à lengthy terme ».

Le grand aplatissement

Le monde des affaires traverse des périodes de tradition serrée et « relâchée » ou plate, cette dernière étant plus populaire lorsque l’économie est relativement bonne, a déclaré André Spicer, doyen exécutif de la Bayes Enterprise Faculty, à Fortune. Et les constructions plus plates font fureur en ce second.

Le nombre moyen de personnes related des managers est passé de 10,9 en 2024 à 12,1 en 2025, selon un rapport Gallup de janvier. Le chiffre de l’année dernière représente une augmentation de près de 50 % de la taille des équipes depuis la première mesure réalisée par Gallup en 2013.

Meta, par exemple, emploierait un ratio employé/supervisor ultra-plat de 50 pour 1 dans sa nouvelle équipe d’ingénierie en IA appliquée. Plus tôt ce mois-ci, le PDG de Coinbase, Brian Armstrong, a déclaré qu’il licenciait 14 % des effectifs de l’entreprise et augmenterait le ratio employés/cadre jusqu’à 15 pour un.

La théorie est qu’une organisation plate renforce l’agilité en raccourcissant les chaînes de décision et en rapprochant les dirigeants des employés de première ligne et de l’expérience shopper. Avec moins de couches, les nouvelles idées avancent plus rapidement. Lorsque les employés ont un accès plus direct aux décideurs, ils ont tendance à se sentir plus engagés et à développer un plus fort sentiment d’appropriation des résultats.

L’IA semble accélérer le « grand aplatissement » en donnant aux dirigeants le sentiment qu’ils peuvent faire plus avec moins de personnel et en introduisant la possibilité d’automatiser certaines tâches des cadres intermédiaires, comme la répartition des tâches et le conseil aux employés.

La tradition du lieu de travail connaît également un changement générationnel vers des organisations plus plates, alors que les millennials recherchent des « formes de gestion plus participatives ou inclusives » par opposition aux modèles de « commandement et contrôle » auxquels la génération X était habituée, explique Oswick.

Les limites d’une organisation plate

Mais les organisations plates peuvent parfois poser des problèmes en pratique. Les travailleurs moins expérimentés peuvent se perdre dans des équipes tentaculaires, les supérieurs hiérarchiques peuvent se sentir débordés et tous ceux qui se trouvent entre les deux peuvent se sentir démunis. Dans de nombreux cas, dit Spicer, les équipes cèdent à l’envie naturelle de se diviser en groupes plus petits et plus faciles à gouverner ; en l’absence des anciennes hiérarchies, ils en établissent des de fortune.

Mais plutôt que de s’enliser dans la taille idéale de l’équipe (les recherches suggèrent qu’elle est d’environ sept), il existe un principe plus massive que les PDG devraient garder à l’esprit à mesure que cette tendance se poursuit, dit Oswick : l’aplatissement d’une organisation devrait conduire à un programme plus massive. Il ne peut pas s’agir simplement d’un exercice de réduction des coûts ou d’une tentative d’un nouveau PDG de « démontrer son affect », dit-il.

Chez Citi, la déstratification faisait partie d’un effort plus massive de Fraser visant à réduire la banque du gargantuesque « supermarché financier » qu’elle était devenue et à rationaliser son orientation. Elle a également cédé de nombreuses activités et nettoyé les contrôles internes.

« Le problème avec la construction, c’est [that it’s] ” Si vous entretenez de très bonnes relations et une tradition très forte alignée sur la mission de l’organisation, vous réussirez malgré la construction. “