La conversation la plus chère que vous n’ayez pas

J’ai passé des années à éviter les conversations que j’aurais dû avoir.

En tant que propriétaire de ma propre entreprise, j’ai vu les coûts s’accumuler – en termes de performances d’équipe, en termes de tradition, et dans les heures que j’ai finalement passées à nettoyer ce qu’une dialog honnête en octobre aurait pu éviter. Je n’évitais pas parce que je m’en fichais. J’ai évité parce que je ne voulais pas nuire aux relations que j’avais travaillé dur pour bâtir, et honnêtement, parce que je ne savais pas toujours par où commencer.

J’ai maintenant passé plus de deux décennies à travailler avec des dirigeants de cupboards d’avocats, et ce modèle est presque universel. L’impôt d’évitement est l’un des éléments les plus coûteux du bilan des dirigeants. La plupart des gens ne se rendent compte de l’ampleur de la facture que lorsqu’elle est déjà en retard.

Qu’est-ce que l’impôt d’évitement ?

L’impôt d’évitement est le coût aggravé des conversations de management que vous n’avez pas.

Cela se manifeste différemment selon ce que vous évitez, mais la logique financière est la même : plus vous attendez, plus cela coûte cher. Une dialog qui prend vingt minutes en février peut prendre vingt heures en août – en réunions de gestion des performances, en documentation RH, en perte de productivité, en dommages collatéraux pour tout le monde autour de la personne qui avait besoin de suggestions il y a des mois.

Il ne s’agit pas d’un événement uncommon ou dramatique pour la plupart des dirigeants de cupboards d’avocats. Il s’agit d’un coût d’exploitation chronique qu’ils ont tranquillement normalisé.

Pourquoi les dirigeants intelligents et attentionnés le paient-ils de toute façon ?

C’est là que la plupart des contenus sur le management se trompent. Il considère l’évitement comme une faiblesse. En réalité, les dirigeants qui paient l’impôt d’évitement le plus élevé sont généralement ceux qui s’en soucient le plus.

Ils ne veulent pas nuire à une relation qu’ils ont passé des années à bâtir. Ils ont vu des commentaires mal reçus – autoritaires, humiliants, mal programmés – et ils ne veulent pas être ce chief. Ils croient sincèrement que la personne s’en rendra compte avec un peu plus de temps. Ils attendent le bon second, la bonne model de la dialog, un jour où ils ne sont pas pressés et où les enjeux semblent moindres.

C’est ce que nous appelons le piège de la gentillesse.

Le piège de la gentillesse est la croyance selon laquelle protéger quelqu’un d’une dure vérité est une forme de gentillesse. C’est généreux. C’est en réalité le contraire. La personne de l’autre côté de cette dialog évitée sait généralement que quelque selected ne va pas. Ils reçoivent des signaux : la façon dont le travail est attribué, la température de la pièce, la façon dont certaines conversations s’arrêtent lorsqu’ils entrent. Ce qu’ils ne comprennent pas, c’est l’honnêteté. Et sans honnêteté, ils ne peuvent rien réparer.

Protéger quelqu’un des commentaires que vous lui devez n’est pas de la gentillesse. C’est un évitement déguisé en considération.

L’autre raison pour laquelle les dirigeants évitent les conversations difficiles

Il existe une deuxième raison, plus pratique et moins reconnue : la plupart des dirigeants ne savent pas par où commencer.

Non pas parce qu’ils manquent de braveness. Parce que personne ne leur a jamais appris la mécanique. Ils ne savent pas remark engager une dialog difficile sans que cela ressemble à une embuscade. Ils ne savent pas quoi dire lorsque l’autre personne se met sur la défensive ou se ferme. Ils ne savent pas remark fournir des commentaires qui semblent utiles et prospectifs plutôt que comme un verdict.

Ne pas savoir remark faire quelque selected est un problème de compétences. Les problèmes de compétences ont des options.

C’est pourquoi les cadres de dialog et les scripts sont importants, non pas parce que les grands leaders lisent un script, mais parce qu’avoir un level de départ élimine le plus grand impediment au démarrage. Quand on connaît la première phrase, la dialog devient potential.

Que coûte réellement l’impôt d’évitement ?

Le coût le plus seen est le temps. Chaque dialog évitée finit par devenir une model d’elle-même plus longue, plus difficile et aux enjeux plus élevés. Mais les coûts les moins visibles sont souvent plus élevés.

Lorsqu’un chief évite systématiquement les commentaires, l’équipe se calibre en fonction de ceux-ci. Les employés les plus performants qui veulent savoir où ils en sont et remark ils évoluent commencent à se désengager. Ils partent, pas bruyamment, mais en commençant à regarder. Les artistes intermédiaires qui avaient besoin d’une réorientation ne l’obtiennent jamais et dérivent plus loin. Les problèmes de efficiency qui auraient pu être résolus au cours d’une seule dialog directe deviennent des processus formels. La tradition s’adapte tranquillement aux normes les plus basses que le chief est prêt à respecter.

Tout cela est de l’impôt d’évitement. Rien de tout cela ne s’annonce clairement. Elle s’accumule trimestre après trimestre, jusqu’à ce que la facture soit suffisamment importante pour que quelqu’un doive finalement la payer.

Remark les dirigeants arrêtent de le payer

Les dirigeants qui réduisent leur impôt d’évitement font trois choses différemment.

Premièrement, ils normalisent les commentaires. Ils le donnent souvent, à faible enjeu, avant que les conditions ne deviennent formelles. Lorsqu’une dialog honnête fait partie intégrante du fonctionnement d’une équipe, les conversations difficiles cessent d’être des événements. Ce n’est que la prochaine dialog.

Deuxièmement, ils utilisent une construction. Il existe des cadres pour fournir des commentaires difficiles qui rendent la dialog moins prone de tourner mal et plus prone de bien aboutir. Le modèle OIR (Commentary, Affect, Demande) est l’un des outils les plus pratiques que nous enseignons dans Subsequent Stage Chief automotive il donne aux dirigeants une construction reproductible qu’ils peuvent utiliser sous pression sans perdre le fil de ce qu’ils essaient d’accomplir.

Troisièmement, ils pratiquent. Lire des commentaires n’est pas la même selected que les donner. Dans les vraies conversations, sous une vraie pression, quelque selected se passe toujours différemment de ce qui était prévu. Les dirigeants qui s’améliorent dans les conversations difficiles sont ceux qui les tiennent de manière répétée, imparfaite, avec un cadre auquel ils peuvent revenir lorsque cela devient inconfortable.

Le cadre compte. La pratique compte plus. C’est exactement pourquoi nous n’enseignons pas cela uniquement dans NLL Foundations : nous le répétons dans la salle, avec des scénarios réels tirés de l’environnement des cupboards d’avocats, afin que les dirigeants repartent avec plus qu’un idea. Ils repartent avec des représentants.

Prêt à arrêter de payer la taxe ?

Si vous avez reporté une dialog dont vous savez qu’elle doit avoir lieu, vous savez déjà ce que cela vous coûte. La query est de savoir si vous allez continuer à payer ou si vous allez apprendre une meilleure méthode.

Subsequent Stage Chief Foundations begin le 14 mai. Six semaines, basées sur une cohorte, spécialement conçues pour les dirigeants de cupboards d’avocats. Les commentaires sont l’une des six classes complètes, comprenant les cadres, les scripts et la pratique qui facilitent le démarrage des conversations difficiles et ont plus de possibilities d’aboutir.

Inscrivez-vous ici et rejoignez la prochaine cohorte.