Il y a eu une période où je pensais que j’allais bien en tant que chief parce que j’étais présent pour les grands moments.
J’ai géré les conditions difficiles des purchasers. J’ai passé les appels difficiles. J’étais présent quand cela comptait – ou du moins, quand je savais que cela comptait.
Ce que je ne tenais pas compte, c’était tout le reste. Les enregistrements, j’avais dit que je les ferais et je ne les ai pas faits. Les commentaires que je voulais toujours donner. Les engagements que j’avais pris avec désinvolture – « Je vous l’aurai d’ici vendredi » – que j’avais oubliés jeudi. Je n’étais pas négligent. J’étais occupé, dispersé et j’essayais sincèrement d’aider tout le monde en même temps.
Rien de tout cela ne semblait significatif sur le second. Mais ça s’additionne. Et cela a envoyé un message que je ne savais pas que j’envoyais. Pas consciemment – ils n’étaient pas rancuniers et ils m’ont donné beaucoup de laissez-passer parce qu’ils savent que je suis occupé. Pourtant, ils apprenaient pourquoi ils pouvaient compter sur moi et ajustaient tranquillement leur comportement en fonction de ce qu’ils ne pouvaient pas faire.
C’est moi qui fixe la norme. Et la norme que j’établissais n’était pas celle que je pensais établir.
Les dirigeants apportent la météo.
Je m’appelle Stephanie Everett et j’ai passé les deux dernières décennies à travailler avec des dirigeants de cupboards d’avocats, et cette tendance apparaît plus régulièrement que presque toutes les autres. Les dirigeants talentueux, attentionnés et véritablement engagés envers leur peuple érodent lentement la confiance d’une manière qu’ils ne peuvent pas voir.
Les dirigeants apportent la météo
Pensez au meilleur supervisor que vous ayez jamais eu. Il y avait probablement quelque selected de cohérent dans le fait d’être avec eux – le sentiment qu’on pouvait soulever un problème sans que cela devienne un problème, qu’ils feraient ce qu’ils ont dit qu’ils feraient, que l’énergie dans la pièce était constante même lorsque les choses étaient difficiles.
Pensez maintenant au contraire. Le chief où tout le monde gardait la tête baissée pour voir dans quel style d’humeur ils étaient ce jour-là. Où vous réfléchissez à deux fois avant de signaler quelque selected. Où les engagements ressemblaient davantage à des intentions.
La différence entre ces deux environnements ne réside pas dans les purchasers, la cost de travail ou même la tradition. C’est le chef. Ce qu’ils apportent, jour après jour, façonne tout ce qui les entoure, même s’ils ne s’en rendent pas compte.
Remark les bons dirigeants se minent discrètement
Les dirigeants qui érodent la confiance ne sont pas ceux qui s’en moquent manifestement. Ce sont eux qui s’en soucient beaucoup et qui sont trop sollicités. Et le mécanisme est presque invisible, ce qui le rend si coûteux.
Le motif que je vois le plus souvent ressemble à ceci. Ils disent oui alors qu’ils devraient dire « laissez-moi vérifier d’abord », parce qu’ils veulent être réactifs. Ils s’engagent à effectuer les suivis qu’ils ont pleinement l’intention de faire, puis la journée prend le dessus et le suivi n’a pas lieu. Ils reprogramment la dialog de suggestions une fois parce que quelque selected d’pressing est survenu, puis la reprogramment à nouveau, et finalement elle disparaît discrètement du calendrier. Ils donnent une réponse imprecise pour gagner du temps et ne reviennent jamais à la vraie.
Rien de tout cela n’est malveillant. C’est ce qui arrive lorsque le désir d’un chief d’être utile dépasse sa capacité à agir. Mais l’impression sur l’équipe est le même quelle que soit l’intention : lentement, grâce aux preuves, ils ont appris à ne pas compter sur vous.
Les mathématiques de confiance dont personne ne parle
La fiabilité est la façon dont les équipes décident d’investir leurs efforts et leur initiative. Lorsque le suivi est cohérent, les équipes apprennent que les engagements sont réels, que les plans valent la peine d’être élaborés et que soulever un problème rapidement se traduira par des actions. Ils investissent en conséquence. Lorsque le suivi est imprévisible, les équipes apprennent à se protéger. Ils attendent une affirmation avant d’agir. Ils arrêtent de signaler les problèmes dès le début, automobile l’expérience a montré que cela ne mène systématiquement nulle half. Ils reculent.
Les dirigeants interprètent presque toujours cela comme un désengagement ou une faible efficiency. Ce n’est peut-être pas le cas. Cela pourrait en fait être une réponse rationnelle à un environnement incohérent – et pour y remédier, il faut s’attaquer à l’environnement, pas à l’équipe.
Ce que nécessite réellement le management autonome
Main Self est la première des quatre pierres angulaires du cadre Subsequent Degree Chief, et c’est systématiquement la plus sous-estimée. Non pas parce que les dirigeants ne pensent pas que la conscience de soi est importante, mais parce que la plupart d’entre eux considèrent Main Self comme un travail émotionnel et réflexif : comprendre votre profil DISC, reconnaître vos angles morts, gérer la façon dont vous vous présentez en cas de stress.
Tout cela est réel et essential. Mais une partie importante de Main Self est plus easy et plus opérationnelle que ce à quoi la plupart des dirigeants s’attendent : l’intégrité des petits engagements.
Cela signifie dire ce que vous ferez et le faire de manière cohérente. Cela signifie connaître vos capacités avant de vous engager dans quelque selected, afin de ne pas générer une traînée de bonnes intentions qui n’aboutissent pas. Cela signifie boucler la boucle, même lorsque la réponse est « Je n’ai pas oublié cela, je n’ai tout simplement pas encore de mise à jour ». Cette phrase à elle seule, prononcée de manière fiable, fait plus pour la confiance que la plupart des dirigeants ne le pensent.
Cela signifie également comprendre que votre humeur et votre énergie déterminent la température de tout le monde autour de vous. Vous n’êtes pas obligé de prétendre que tout va bien. Vous devez être intentionnel quant à ce que vous apportez dans la salle, automobile votre équipe le lit et s’adapte en conséquence, chaque jour.
Il ne s’agit pas d’être parfait. Il s’agit d’être prévisible dans la manière de renforcer la sécurité.
Remark savoir si vous avez un déficit de confiance ?
Les signes sont généralement plus discrets que ce à quoi s’attendent les dirigeants. Des problèmes qui apparaissent sous la forme de crises plutôt que de signes précurseurs. Une équipe qui demande affirmation avant d’agir sur des choses qu’elle devrait être succesful de gérer de manière indépendante. Faible initiative sur tout ce qui n’est pas explicitement attribué. Des employés très performants qui sont techniquement performants mais qui semblent de plus en plus désengagés.
Aucun de ces éléments ne constitue une preuve définitive d’un problème de confiance, mais tous méritent d’être examinés sous cet angle. La query que je vous encourage à poser n’est pas « est-ce que mon peuple me fait confiance ? La plupart des dirigeants croient qu’on leur fait confiance. La meilleure query est la suivante : sur la base de mon comportement réel au cours des 90 derniers jours, leur ai-je donné une raison ?
